1. Projektstrukturplanung

Innerhalb der PM-Methoden sind visuelle Darstellungen sehr beliebt. Projektzusammenhänge werden so schnell und deutlich dargestellt und lassen sich intuitiv planen.

Der Projektstrukturplan ist dafür ein gutes Beispiel und ein wichtiger Teil des Projektplans. Er zeigt alle Elemente eines Projektes hierarchisch in operationalisierbaren Einheiten mitsamt ihren Beziehungen. Der so entstehende Baum zeigt lediglich die grobe Struktur eines Projektes. Projektmanagement-Softwares sind beliebte Tools, die einen solchen Projektstrukturplan beinhalten

 

Aus komplex mach übersichtlich

Vor allem größere Projekte als Ganzes zu erfassen, ist häufig schwierig. Ein Projektstrukturplan teilt das Projekt in Teilbereiche ein, vermindert so die Komplexität und ist für alle verständlich. So ermöglicht er einen leichten Überblick.

Vollständigkeit

Der Projektstrukturplan umreißt ein Projekt mit all seinen Aufgaben genau. So kann auch leicht identifiziert werden, was zum Projekt gehört und erledigt werden muss und was nicht. Das schafft Orientierung.

Klare Aufgabenverteilung

Mit konkreten Paketen und Aufgaben bildet der Plan die Grundlage für das Aufgabenmanagement. So können zum Beispiel einzelne Pakete in die Verantwortung von anderen Teams gegeben und Aufgaben an verschiedene Teammitglieder verteilt werden. So weiß der Projektmanager immer wer, wofür verantwortlich ist.

Basis für weitere Vorhaben

Als allgemeine Übersicht darüber, welche Aufgaben zu einem Projekt gehören, dient der Strukturplan als Grundlage für weitere Pläne wie den Zeitplan, die dann spezifischer auf das “wann” und “wie” eingehen. Die Erstellung wird durch einen zuvor existierenden Projektstrukturplan deutlich er leichtert.

2. Netzplantechnik

Die Netzplantechnik stellt grafisch die logische und zeitliche Abfolge von Teilvorgängen im Projekt dar. Durch die Berücksichtigung vieler Faktoren gehört der Netzplan zu den exaktesten und damit wichtigsten Instrumenten in der Prozessorganisation dem Prozessmanagement.

Insgesamt bildet dieser Netzplan folgende Informationen ab:

• Abhängigkeiten zwischen Teilschritten- Welche Aufgabe muss abgeschlossen sein, bevor eine neue begonnen werden kann?
• Dauer der Aufgaben-Wie viel Zeit muss jeweils eingeplant werden?
• Pufferzeiten-Wo darf es zu Verzögerungen kommen – wo nicht?
• Frühester und spätester Startpunkt einer Aufgabe-Wann kann eine Aufgabe begonnen werden, wann muss sie spätestens, um den Endtermin nicht zu gefährden?
• Frühester und stätester Endpunkt einer Aufgabe-Wann könnte eine Aufgabe frühestens fertig sein, wann muss sie spätestens abgeschlossen sein?
• Kritischer Pfad-Welche Aufgaben sind aus zeitlicher Sicht besonders wichtig, um den geplanten Endtermin einzuhalten?

So hilft der Netzplan bei der Ermittlung der Gesamtdauer eines Projektes, visualisiert Vorgänge, die das geplante Projektende gefährden könnten und erstellt mögliche Puffer und Zeitreserven. Auf Grundlage dessen können auch Optimierungen in der Zeitplanung ermittelt werden.

In der Praxis wir der Plan besonders im Bereich der Beschaffung und Produktion angewandt.

 

3. Meilensteintrendanalyse

Termine immer im Blick und grafisch dargestellt – dafür ist die Meilensteintrendanalyse (MTA) geeignet. Es ist eine Methode zur Prognose und Steuerung von Projektterminen.

Dafür müssen in jedem Fall Meilensteine im Projekt definiert sein. Das sind wichtige Zeitpunkte, an denen bestimmte Ergebnisse vorliegen sollen. Prüf- oder Zwischenstand-Termine mit dem Auftraggeber entscheiden oft über den weiteren Verlauf des Projekts.

Eine Besonderheit bei dieser grafischen Darstellung ist das Ableiten von Trends:

• Horizontale Linie: Termine wie geplant
• Ansteigende Linie: Verzögerung des Meilensteintermins
• Abfallende Linie: frühere Fertigstellung
• Risikominimierung – So können Verzögerungen frühzeitig identifiziert werden und Gegenmaßnahmen eing eleitet werden

4. Kanban

Kanban, ursprünglich als Methode für Produktionssteuerung entwickelt, ist heute neben Scrum eine der am weitesten verbreitesten agilen Projektmanagement-Methoden.

Das Kanban Board gliedert sich klassisch in drei Spalten nebeneinander, in die verschiedene Aufgaben nach ihrem Status eingeordnet werden:

• To Do: geplante Aufgaben, die noch nicht begonnen wurden
• In Progress: aktive Aufgaben, die in Bearbeitung sind
• Done: erledigte, abgeschlossene Aufgaben

Als extrem flexibler Ansatz können die Spalten immer an das jeweilige Projekt angepasst werden können. So eignen sich vielleicht mehrere Spalten besser oder müssen andere Spaltenbezeichnungen gefunden werden.

Besonders geeignet ist diese Methode für einfaches Aufgabenmanagement, also die Organisation des alltäglichen Geschäfts. Immer auf einen Blick, was erledigt werden muss und was als nächstes kommt. So ermöglicht Kanban eine bessere Auslastung, eine höhere Transparenz und schnellere Interaktionen im Projekt.

5. Stakeholder-Analyse

Bei der Durchführung eines Projektes treffen zwangläufig unterschiedliche Interessen aufeinander. Daher ist es wichtig, sie zu erkennen und so zwischen “Freund” und “Feind” zu unterscheiden.

In der Stakeholder-Analyse – sie ist ein Teil der SWOT-Analyse – werden aus diesem Grund alle Betroffenen und Beteiligten identifiziert und ihr jeweiliger Einfluss auf das Projekt analysiert.

Dadurch können Personengruppen erkannt werden, die die Durchführung des Projektes gefährden könnten und mögliche Strategien entwickelt werden, wie mit dieses “Blockierern” umgegangen werden soll.

Demnach soll es nicht das Ziel sein, es allen Gruppen recht zu machen, sondern sich über Werte, Einflüssen und Interessen der Stakeholder klar zu werden. Auf Grundlage der Analyse kann dann die Kommunikationsplanung erfolgen

6. Risikoanalyse

Alle Projekte, wenn auch ähnlich, sind auf ihre Art meistens ein temporäres und einmaliges Vorhaben, das unterschiedliche Risiken birgt. Das Risikomanagement ist besonders bedeutend für ein Projekt, da es Chancen und Risiken identifiziert, Maßnahmen entwickelt und schlussendlich den Erfolg der Umsetzung überwacht.

Bei der Durchführung einer Risikoanalyse gibt es grundsätzlich fünf Schritte.

Risiken identifizieren

Im ersten Schritt müssen mögliche Risiken erst einmal erkannt werden. Wo kommen die Risiken her? Mögliche Quellen können sein:

• Konkurrierende Ziele: einzelne Ziele, die miteinander in Konkurrenz stehen oder sich ausschließen
• Projektumfeld: Faktoren aus dem Umfeld wirken einschränkend
• Stakeholder: Anspruchsgruppen mit hohem Einfluss auf das Projekt

Risiken bewerten

Ziel des nächsten Schritts ist es, die aufgelisteten Risiken zu sortieren und die gefährlichsten herauszustellen. Denn nicht alle haben einen gleich großen Einfluss auf das Projekt. Bei der Einschätzung der Risiken werden zwei wesentliche Faktoren unterschieden.

• Eintrittswahrscheinlichkeit: Umso höher die Wahrscheinlichkeit, desto gefährlicher das Risiko – außer bei 100%, dann handelt es sich um eine Rahmenbedingung und nicht um ein Risiko.
• Tragweite: Die Tragweite beschreibt den Schaden, der entsteht, wenn das Risiko eintritt. In den meisten Fällen wird die TRagweite in finanziellem Schaden angegeben.
• Der Risikowert: Das Produkt aus Tragweite und Eintrittswahrscheinlichkeit gibt Auskunft darüber, welche Risiken besonders im Auge behalten werden sollten.

Strategien festlegen

Im dritten Schritt muss definiert werden, wie mit Risiken umgegangen werden soll. In dem Zusammenhang gibt es mehrere Strategien.

• Vermeiden: Bei besonders gefährlichen Risiken macht ist ein “aus dem Weg gehen” sinnvoll, auch wenn dann meist auch der Projektplan geändert werden muss.
• Reduzieren: Am häufigsten in der Praxis wird versucht die Eintrittswahrscheinlichkeit oder die Tragweite zu senken.
• Verlagern: Eine Verlagerung auf andere Beteiligte kann das Risiko mindern, obwohl sich das Gesamtprojekt im Grunde nicht verändert.
• Akzeptieren: Bei Risiken, die weniger gefährlich sind, kann auch einfach abgewartet w erden.

Maßnahmen entwickeln

Die Strategien müssen nach der Entwicklung in Maßnahmen umgesetzt werden. Hierbei unterscheidet man zwischen präventiven und korrektiven Maßnahmen.

• Präventive Maßnahmen: Diese Maßnahmen beziehen sich auf die Ursache des Risikos, senken die Wahrscheinlichkeit eines Eintritts und wirken somit vorbeugend.
• Korretive Maßnahmen: Wenn das Risiko bereits eingetreten ist, reduzieren korrektive Maßnahmen den Schaden.

Monitoring

Die Überprüfung der Wirksamkeit der Maßnahmen gehört zum Standard des (digitalen) Projektmanagements. Monitoring muss kontinuierlich geschehen – vor allem im Bezug auf Risiken. Ein ungefährlich eingeschätzes Risiko kann sich vielleicht doch noch zu einem Katastrophenszenario entwickeln.

7. Make-or-Buy-Analyse

Selber machen oder extern beauftragen? Das ist die große Frage, die nach den Kriterien Kosten, Qualität, Zeit, Ressourcenverfügbarkeit und Risiken beantwortet werden muss.

Demnach sollte eine Make-or-Buy-Analyse als standardisierter Unternehmensprozess definiert werden. So wird vermieden, dass die Entscheidung durch subjektive Kriterien beeinflusst wird und kann somit optimal im Interesse des Unternehmens getroffen werden.

Bei einer Analyse sollten folgende Kriterien in jedem Fall berücksichtigt werden:

• Kosten: Bei welcher Variante fallen geringere Kosten für das Unternehmen an?
• Zeit: Welcher der beiden Wege ist am besten mit dem Projektterminplan zu vereinbaren?
• Qualität: Gekauft oder selbst entwickelt – Durch welche der beiden Varianten entspricht das Produkt den Projektanforderungen?
• Ressourcenverfügbarkeit: Stehen für eine Eigenentwicklung genügend Ressourcen – Personal, Material, Maschinen – und Fachwissen zur Verfügung?
• Risiken: Welche Variante birgt im konkreten Fall weniger Risiken?

8.Wasserfall-Methode

In der Vorgehensweise des Wasserfallmodells wird der Projektablauf in sequentielle Phasen eingeteilt, die aufeinander aufbauen. Der Name ergibt sich aus der grafischen Darstellung, bei der die Projektphasen als Kaskade angeordnet sind.

Die 5 Phasen des Wasserfallmodells

Das “Schritt für Schritt”-Modell wird häufig in der Softwareentwicklung eingesetzt. Es strukturiert und kontrolliert. Im Vergleich zu Projektmanagement-Methoden aus dem agilen Umfeld wie Scrum und Kanban steht es aber eher für den Gegensatz, nämlich das klassische Projektmanagement. Den Unterschied macht die Entstehung des Projektverlaufs,

• der sich bei agilen Methoden erst im Laufe des Projekts entwickelt oder
• bei traditionellen Vorgehensweisen zu Beginn vollständig erstellt wird.

9. Critical Path Method

Die Methode des kritischen Pfades beschreibt ein stufenweises Vorgehen, das die Abhängigkeiten von Aufgaben berücksichtigt. In der grafischen Darstellung zeigen sich

• Dauer der Termine
• früheste (mögliche) und späteste (mögliche) Lage von Teilaufgaben
• Beziehungen.

Auch bei einer leicht abweichenden visuellen Darstellung, ähnelt die Methode des kritischen Pfades dem Gantt Chart. Hier werden auch vor allem Abhängigkeiten im Zeitverlauf darges tellt. Aus diesen Informationen lässt sich der kritische Pfad, also die längste Kette von zusammenhängender Aktivitäten, errechnen – daraus ergibt sich eine Kalkulation der Zeitpunkte für einzelne Vorgänge und sich ergebene Pufferzeiten.

Im Vergleich der Projektmanagement-Methoden ist diese vor allem für größere, komplexe Vorhaben geeignet, um kritische von unkritischen Aufgaben unterscheiden und die Projektdauer optimieren zu können.